Cechy osobowości i inne powiązane atrybuty skutecznego lidera w celu ułatwienia selekcji liderów. W tym artykule rozważam cechy osobowości przywódcy, oraz inne teorie przywództwa.
SPIS TREŚCI
Wprowadzenie
Stogdill (1948) zebrał następujące cechy przywódcze:
• Silne dążenie do odpowiedzialności
• Skoncentruj się na wykonaniu zadania
• Wigor i wytrwałość w dążeniu do celu
• Przedsiębiorczość i oryginalność w rozwiązywaniu problemów
• Motywacja do przejawiania inicjatywy w sytuacjach społecznych
• Pewność siebie
• Poczucie tożsamości osobistej
• Gotowość do zaakceptowania konsekwencji decyzji i działań
• Gotowość do absorbowania stresu interpersonalnego
• Chęć tolerowania frustracji i opóźnień
• Zdolność wpływania na zachowanie innych
• Zdolność do kształtowania systemów społecznych zgodnie z założonym celem
Charles Futrell (2000) zidentyfikował cechy (cechy) odnoszącego sukcesy lidera:
• Liderzy podejmują ryzyko
• Liderzy chętnie pomagają innym w osiąganiu ich celów
• Liderzy są samoświadomi
• Liderzy to uczniowie
• Liderzy kochają swoją pracę
• Liderzy mają zdolność motywowania i inspirowania pracowników do rozwoju i uczenia się
• Liderzy mają silne, określone poczucie celu
• Liderzy inspirują innych
• Liderzy nawiązują relacje międzyludzkie
• Liderzy skutecznie komunikują się
• Liderzy są wytrwali i pracowici
Daniel Goleman (2000) zidentyfikował sześć stylów przywództwa:
• Przymus – wymaga zgodności
• Autorytatywny – mobilizuje ludzi
• Affiliative – tworzy harmonię
• Demokratyczna – tworzy konsensus
• Wyznaczanie tempa – wyznaczanie wysokich standardów
• Coaching – rozwija ludzi
Goleman sugeruje, że skuteczni liderzy nie opierają się na jednym stylu przywództwa, ale używają wszystkich lub większości z nich, w zależności od konkretnej sytuacji. Chociaż przymus i ustalanie tempa mają swoje zastosowanie, badanie wykazało, że ogólnie rzecz biorąc, style te mogą szkodzić atmosferze pracy.
Pozostałe cztery style przywództwa mają pozytywny wpływ na atmosferę pracy i wyniki finansowe. Goleman podsumowuje, że najlepsi liderzy to ci, którzy opanowali cztery lub więcej stylów, zwłaszcza tych pozytywnych, i potrafią zmieniać je w zależności od sytuacji. Autor argumentuje, że style przywództwa można coachingiem.
Teorie przywództwa, wyjaśnienie
Teorie cech twierdzą, że przywódcy rodzą się, a nie są stworzeni, a przywództwo jest wrodzone. Jednak nastąpiło odejście od teorii cech, ponieważ:
• Nie wszyscy przywódcy posiadają wszystkie zidentyfikowane cechy, a wielu innych niż przywódcy może posiadać większość z nich.
• Podejście oparte na cechach nie daje żadnych wskazówek co do tego, ile danej cechy powinna mieć dana osoba.
• Zidentyfikowane cechy są niejasne i trudne do zmierzenia.
• Istnieje coraz więcej dowodów na wpływ treningu i doświadczeń życiowych w tej dziedzinie.
Te trudności związane z teorią cech sugerują, że trudno jest dostrzec, w jaki sposób można skutecznie zastosować rozpoznawanie cech w kontekście selekcji przywódców.
Behawioralne teorie przywództwa
Główną hipotezą w tym podejściu jest to, że krytyczne konkretne zachowania odróżniają liderów od nie-liderów. Często określane jako „doradztwo stylistyczne”, to próba scharakteryzowania różnych wzorców zachowań przywódczych w celu zidentyfikowania skutecznych i nieefektywnych stylów przywództwa w celu ulepszenia szkolenia i rozwoju liderów.
Poniższe badania naukowe dotyczące behawioralnych klasyfikacji przywództwa były podstawą tego badania:
Teorie przywództwa, badania naukowe
Badania pod kierunkiem Rensisa Likerta miały na celu zbadanie natury związku między cechami behawioralnymi liderów a efektywnością działania.
W badaniach zidentyfikowano dwa wymiary zachowań przywódczych:
a. Zachowanie skoncentrowane na pracowniku: Koncentrowanie się na relacjach i potrzebach pracowników
b. Zachowanie skoncentrowane na pracy: skupianie się na wykonywaniu pracy
Liderzy zorientowani na pracowników kładą nacisk na relacje międzyludzkie w miejscu pracy, podczas gdy liderzy zorientowani na produkcję koncentrują się na technicznych aspektach pracy.
Likert (1961) stwierdził, że przełożeni w wysoce produktywnych sekcjach prawdopodobnie:
• Przyjmuj generała w przeciwieństwie do ścisłego nadzoru ze strony przełożonych
• Daj generał, a nie ścisły nadzór nad podwładnymi
• Ciesz się swoją odpowiedzialnością i autorytetem
• Poświęcaj więcej czasu na nadzór
• Bądź zorientowany raczej na pracownika niż na produkcję
Przełożeni w sekcjach, w których produktywność była niska, byli zorientowani na produkcję i koncentrowali się na utrzymywaniu pracy swoich podwładnych i osiągnięciu celów w terminie. Skuteczni nadzorcy zajmowali się nie tylko potrzebami pracowników. Byli postrzegani przez podwładnych jako osoby kładące nacisk na wysoką wydajność i „zaraźliwy entuzjazm” do osiągania celów. Lubić
Michigan (Likert’s) Teorie przywództwa
System 1: Wyzysk autokratyczny, w którym lider:
• Nie ma zaufania do podwładnych
• Narzuca decyzje, nigdy nie deleguje
• Motywuje groźbą
• Ma mało komunikacji i pracy zespołowej
System 2: Życzliwy autorytet, w którym lider:
• Ma powierzchowne, protekcjonalne zaufanie do podwładnych
• Narzuca decyzje, nigdy nie deleguje
• Motywuje nagrodą
• Czasami angażuje podwładnych w rozwiązywanie problemów
System 3: partycypacyjny, w którym lider:
• Ma niepełne zaufanie do podwładnych
• Słucha podwładnych, ale kontroluje podejmowanie decyzji
• Motywuje nagrodą i pewnym zaangażowaniem
• Konstruktywnie wykorzystuje pomysły i opinie podwładnych
System 4: Demokratyczny, w którym lider:
• Ma pełne zaufanie do podwładnych
• Pozwala podwładnym samodzielnie podejmować decyzje
• Motywuje nagrodą za osiągnięcie celów wyznaczonych przez uczestników
• Dzieli się pomysłami i opiniami
Badania Likerta wykazały, że skutecznymi przełożonymi byli ci, którzy przyjęli przywództwo partycypacyjne lub demokratyczne, co Likert nazywał „alternatywnym stylem życia organizacji”. Jednak badania zauważają również, że podejście skoncentrowane na pracowniku i na pracy musi być zrównoważone. Liderzy zorientowani na pracowników, biorący udział w badaniach, którzy osiągali doskonałe wyniki, konsekwentnie uznawali, że jednym z głównych obowiązków ich pracy jest produkcja.
Uniwersytet Stanowy Ohio i teorie przywództwa
Zgodnie z badaniami z Michigan, w badaniach z Ohio zidentyfikowano dwie kategorie zachowań przywódczych:
Rozważny styl: kładzie duży nacisk na status i dobre samopoczucie podwładnych. Liderzy poświęcają swój czas na tworzenie efektywnego klimatu pracy. Tacy liderzy zakładają, że jednostki będą starać się jak najlepiej, więc rolą lidera powinno być ułatwienie im realizacji celów zawodowych. Liderzy z rozważnym stylem często starają się być liderem zespołu lub moderatorem, a nie być postrzeganym jako ktoś, kto jest oddzielony od swoich podwładnych ze względu na swoją pozycję.
Typowe zachowania prezentowane przez takich liderów obejmują: podejście „otwartych drzwi”, częstą komunikację, udzielanie informacji zwrotnej na temat wyników, dążenie do promowania klimatu współpracy między organizacją a jej pracownikami itp.
Styl struktury inicjującej: Koncentruje się na kwestiach procesowych, takich jak planowanie, organizacja, kontrola i koordynacja. Tacy liderzy postrzegają swoją rolę jako rozwój i wdrażanie systemów. W wykonywaniu ich obowiązków typowymi zachowaniami wykazywanymi są: planowanie pracy, wyszczególnianie wymagań pracy, tworzenie standardów wydajności oraz ustanawianie zasad i przepisów wspierających system przywództwa.
Rozważanie i inicjująca struktura są niezależnymi wzorcami zachowań i nie reprezentują skrajności kontinuum. Lider może podkreślić jedną lub obie. Zadowolenie z pracy prawdopodobnie będzie wyższe, a skargi i rotacja pracowników niższe, jeśli lider kładzie nacisk na rozwagę.
Wydajność zadania będzie prawdopodobnie wyższa, gdy lider kładzie nacisk na inicjowanie struktury. Nierozważni liderzy zazwyczaj mają podwładnych, którzy narzekają i którzy są bardziej skłonni do opuszczenia organizacji, ale mogą mieć stosunkowo produktywne grupy robocze, jeśli są wysoko w inicjowaniu struktury
Teoria przywództwa stanu Ohio
Blake and Mounton (1962) „Managerial Grid” jest postrzegany jako rozszerzenie wcześniejszych prac nad przywództwem podjętych przez zespół z Ohio State University. Ich pisanie zaczyna się od założenia, że zadaniem menedżera jest pielęgnowanie postaw wobec zachowań promujących wydajność, kreatywność i intra przedsiębiorczość. Takich kompetencji menedżerskich można się nauczyć i nauczyć.
Siatka zapewnia ramy dla zrozumienia i stosowania skutecznego przywództwa.
Siatka ma dwa wymiary – troskę o ludzi i troskę o produkcję. Podejście każdego menedżera może wykazywać wysoki stopień troski o jednego lub drugiego lub równorzędną troskę o oboje. Różne pozycje na siatce reprezentują typowe wzorce zachowań. Dla ilustracji wyodrębniono tylko pięć stylów.
Siatka menedżerska Blake i Mouton
Zarządzanie zadaniami, teorie przywództwa
Koncentruje się prawie wyłącznie na kwestiach produkcyjnych. Ten typ oczekuje dotrzymywania harmonogramów i dąży do płynnego prowadzenia operacji produkcyjnych w sposób metodyczny. Przerwy w tym harmonogramie są postrzegane jako dysfunkcje i niesubordynacja.
Prawie wyłącznie podkreśla ludzkie troski. Pracownicy są zachęcani i wspierani w ich wysiłkach, o ile robią wszystko, co w ich mocy. Należy unikać konfliktów i nieporozumień, a nawet konstruktywna krytyka nie jest postrzegana jako pomocna, ponieważ przerywa harmonijne relacje.
Sygnalizuje niewielkie zainteresowanie produkcją lub ludźmi. Tacy menedżerowie unikają odpowiedzialności i zobowiązań. Tego rodzaju liderzy unikają kontaktu i, jeśli to możliwe, trochę się prezentują
