Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

ZZL dotyczy zarządzania personelem organizacji. Zatem jest to ogólna odpowiedzialność, która stanowi aspekt pracy każdego, kto pełni obowiązki kierownicze. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wszystkie zasady i praktyki związane z zarządzaniem siłą roboczą i dlatego jest nieodłącznym aspektem procesu zarządzania.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

ZZL można również postrzegać jako specjalistyczną funkcję kierowniczą. W tym kontekście pewne działania HR są postrzegane jako odpowiedzialność specjalistów HR, którzy ponoszą szczególną odpowiedzialność za opracowywanie i monitorowanie strategii, polityk i praktyk HR w ich organizacji.

Nawet tam, gdzie istnieje funkcja specjalistyczna, kierownictwo liniowe będzie nadal odgrywać centralną rolę w codziennych operacyjnych działaniach HR, takich jak rekrutacja, szkolenie w miejscu pracy, ocena pracowników itp. Kluczowa rola specjalistycznej funkcji HRM polega na zapewnieniu odpowiedniej pomocy, porady i wsparcia administracyjnego. Może jednak odgrywać większą rolę wykonawczą, przyjmując bezpośrednią odpowiedzialność za pewne działania, takie jak rokowania zbiorowe.

HR obejmuje trzy krytyczne warstwy:

  1. Na najwyższym szczeblu podejmowania decyzji w organizacji, ZZL obejmuje starsze kierownictwo opracowujące filozofię i strategię HR organizacji.
  2. Na poziomie operacyjnym ZZL to przede wszystkim kierownictwo liniowe podejmujące bieżące działania operacyjne HR – komunikowanie się z pracownikami, monitorowanie wydajności, rozpatrywanie skarg pracowniczych itp.
  3. W większych organizacjach na ogół znajduje się specjalistyczna funkcja HRM. Podstawową rolą działu HR jest pomoc w opracowywaniu i wykonywaniu strategii i polityk HR organizacji.

Obszary odpowiedzialności HRM

Możliwe jest zidentyfikowanie krytycznych obszarów odpowiedzialności ZZL, które są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Te podstawowe działania to:
• Strategia i organizacja: Obejmuje wkład w strategię organizacyjną, strukturę organizacyjną i procesy; wpływa na kulturę i wartości oraz opracowuje strategie i polityki HR.
• Zasoby pracowników: obejmujące planowanie zasobów ludzkich, rekrutację i selekcję; oddelegowanie i rozwiązanie stosunku pracy.
• Rozwój pracowników: Obejmujące szkolenia i rozwój oraz zarządzanie wydajnością.
• Zarządzanie nagrodami: Obejmuje wybór strategii nagradzania i administrowanie systemami płatności i świadczeń.
• Relacje pracownicze: uwzględniające stosunki pracy, zaangażowanie i uczestnictwo pracowników, komunikację, zdrowie, bezpieczeństwo i dobrobyt oraz usługi dla pracowników.
• Zatrudnienie i administracja kadrami: Obejmuje administrowanie dokumentacją pracowników, politykami i praktykami zatrudnienia, warunkami pracy i systemami informacji o personelu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, działania HRM

Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich zostało zdefiniowane jako:
„Wysiłek mający na celu przewidywanie przyszłych wymagań biznesowych i środowiskowych dla organizacji oraz zapewnienie personelu do wypełnienia tej działalności i spełnienia tych wymagań”. – (Bowie, 1974)
Ponieważ największym zasobem organizacji są ludzie, ważne jest, aby organizacja mogła realizować swoje cele w wystarczającej liczbie osób odpowiedniego kalibru. Dlatego ważne jest, aby planować z myślą o ludziach, podobnie jak w przypadku innych zasobów.

Główne cele HRP

Zapewnienie, że organizacja znajdzie i zachowa ilość i jakość zasobów ludzkich, których potrzebuje
• Zapewnienie, że organizacja w najlepszy możliwy sposób wykorzystuje swoje zasoby ludzkie
• Zapewnienie organizacji zarządzania wpływem nadwyżek lub deficytów pracowników na zasoby ludzkie.

HRP to nie tylko liczba osób, ale także jakość personelu i sposób jego rozmieszczenia w celu zapewnienia organizacyjnej efektywności i wydajności. Jest to proces, który wpływa na każdy aspekt zarządzania zasobami ludzkimi (np. Rekrutacja, selekcja, ocena wyników, szkolenia itp.) I musi być zgodny z misją, celami i planami strategicznymi firmy.

Sześć zasad i działań niezbędnych do skutecznego HRP

Tyson i York (1992) sugerują, że rozsądne HRP musi opierać się na następujących sześciu zasadach i działaniach:

  1. Plan zasobów ludzkich musi być w pełni zintegrowany z innymi obszarami strategii i planowania organizacji.
  2. Kierownictwo wyższego szczebla musi odgrywać wiodącą rolę w podkreślaniu jego znaczenia w całej organizacji.
  3. W większych organizacjach należy utworzyć centralną jednostkę planowania zasobów ludzkich odpowiedzialną za kierownictwo wyższego szczebla, której celem jest koordynacja i uzgodnienie zapotrzebowania na zasoby ludzkie z różnych działów.
  4. Należy określić przedział czasowy, który ma być objęty planem.
  5. Należy określić zakres i szczegóły planu.
  6. Planowanie zasobów ludzkich musi opierać się na najbardziej wyczerpujących i dokładnych dostępnych informacjach.

Główne etapy procesu zarządzania zasobami ludzkimi to:
a. Analiza popytu
Ten etap procesu szacuje ilość i jakość zasobów ludzkich potrzebnych do realizacji celów organizacji. Popiera się na dokładnym zrozumieniu strategii organizacji i jej konsekwencji dla siły roboczej, planowanych zmianach technologicznych, szczegółowej inwentaryzacji cech pracowników i wskaźnik rotacji pracowników.
Najczęściej stosowanymi technikami przy przeprowadzaniu analizy popytu są szacunki menedżerskie, metody statystyczne i techniki studium pracy.

b. Analiza dostaw
Analiza podaży dotyczy oszacowania ilości i jakości zasobów ludzkich, które prawdopodobnie będą dostępne dla organizacji. Dwa główne źródła podaży pracy to wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy.
Jednym z najczęstszych czynników utrudniających planowanie zasobów ludzkich jest marnotrawstwo siły roboczej. Należy wziąć pod uwagę zarówno straty planowane, jak i nieplanowane.
Planowane straty mogą na przykład dotyczyć przejścia na emeryturę. Nieplanowane straty dotyczą zazwyczaj osób odchodzących z organizacji z własnej inicjatywy.

do. Szacowanie deficytów / przewyższeń
W wyniku przeprowadzenia zarówno analizy popytu, jak i podaży, możliwe jest obecnie porównanie wyników w celu ustalenia, czy podaż dostępnej pracy odpowiada popytowi na pracę. W zależności od wyniku osiągniętego na tym etapie procesu zostanie przygotowany plan działania.

Przygotowanie planu działania

Celem planu działania jest zapewnienie zaspokojenia bieżących potrzeb organizacji w zakresie zasobów ludzkich. Plany powinny obejmować to, co organizacja musi zrobić i jak będzie zarządzać rekrutacją, selekcją, szkoleniami i rozwojem, awansami itp.

  1. Rekrutacja
    Rekrutacja polega na przyciągnięciu grupy potencjalnych kandydatów do ubiegania się o wolne stanowisko dostępne w organizacji. Skuteczne procedury rekrutacyjne to absolutna konieczność dla rozwoju efektywnej siły roboczej. Niektórzy komentatorzy sugerują, że rentowność i długoterminowe przetrwanie przedsiębiorstwa może zależeć od kalibru siły roboczej. Inni sugerują, że ludzie stanowią kluczowy środek do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.

W procesie rekrutacji można wyróżnić dwa kluczowe etapy:


Analiza pracy – obejmuje określenie stanowiska i zdefiniowanie wymagań związanych z pracą pod względem zachowania pracowników. Pomaga w wyjaśnieniu obowiązków, odpowiedzialności i innych wymagań zawodowych oraz pomaga zidentyfikować idealny profil pracownika, aby spełnić wymagania firmy. Stanowi podstawę do opracowania trzech krytycznych narzędzi rekrutacji i selekcji:

(i) Opis stanowiska: to zasadniczo ogólne określenie celu, zakresu, obowiązków i odpowiedzialności, które są związane z pracą i jako takie stanowią podstawę umowy o pracę.
(ii) Specyfikacja osoby: zasadniczo jest opisem idealnej osoby (tj. umiejętności, kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia), która będzie pasować do stanowiska.
(iii) Warunki zatrudnienia: odnoszą się konkretnie do relacji wysiłek-nagroda, a więc zawierają szczegółowe informacje na temat godzin do przepracowania, metod płatności, uprawnień do pracy i innych towarzyszących świadczeń.

Przygotowanie opisu stanowiska pracy

Russo (1995) sugerują, że efektywny opis stanowiska pracy mógłby zawierać następujące informacje:
• Identyfikacja stanowiska: w szczególności stanowisko, dział, dział, nazwa firmy i lokalizacja.
• Relacje z innymi: godne uwagi relacje pionowe (nadzór i monitorowanie) lub poziome (kontakty z innymi, współpraca).
• Treść pracy: zwłaszcza rzeczywiste zadania na stanowisku pracy, poziom odpowiedzialności za zadanie, częstotliwość wykonywania zadań, znaczenie zadania.
• Warunki pracy: na przykład środowisko fizyczne (hałas, ciepło), środowisko społeczne (praca w grupie, nocna zmiana), środowisko gospodarcze (wynagrodzenie, świadczenia dodatkowe).
• Standardy / cele wydajności: wyrażone ilościowo (tj. Poziom produkcji lub sprzedaży, terminy, które mają być dotrzymane) lub jakościowo (tj. Utrzymanie standardu jakości w grupie).
• Wymagania ludzkie: takie jak fizyczne i psychiczne cechy posiadacza pracy / kandydata, które byłyby zgodne z wymaganiami stanowiska (specyfikacja osoby).
• Inne ważne informacje: na przykład możliwości szkolenia i kariery, wyniki firmy na rynku (informacje wizerunkowe).

Przygotowanie specyfikacji osoby
Zarówno Rodger (1952), jak i Munro Fraser (1954) opracowali nieco podobne kategoryzacje, które uważa się za przydatne do określenia cech osobowych, które mogą pomóc w skutecznej rekrutacji i selekcji.

Rodger (1952)
• Makijaż fizyczny: budowa ciała, zdrowie, wygląd, mowa
• Osiągnięcia: wykształcenie, szkolenie, doświadczenie
• Inteligencja ogólna: podstawowe zdolności intelektualne
• Specjalne uzdolnienia: zręczność, umiejętność liczenia, werbalizacja, inne
• Zainteresowania: rekreacyjne, intelektualne, praktyczne, fizyczne, społeczne, artystyczne
• usposobienie: akceptowalność, interakcja, wpływ na współpracowników i kierownictwo, niezawodność, stabilność
• Okoliczności: dom, rodzina, mobilność, elastyczność

Munro Fraser (1954)
• Wpływ na innych: pierwsze wrażenia, wygląd, zdolności werbalne
• Kwalifikacje: wykształcenie, szkolenie, doświadczenie
• Zdolności wrodzone: rozumienie i zdolności, zdolności koncepcyjne, uzdolnienia, inteligencja
• Motywacja: zaangażowanie w cele, ambicja, inicjatywa
• Dostosowanie emocjonalne: radzenie sobie ze stresem, praca z innymi

b. Etap rekrutacji
Po przygotowaniu opisu stanowiska i specyfikacji osób oraz określeniu warunków zatrudnienia, zadanie stało się jednym z pozyskania dobrych kandydatów.

Można zauważyć, że rekrutacja spełnia trzy ważne funkcje:
• Przyciągnąć grupę odpowiednich kandydatów na wakat.
• Aby zniechęcić nieodpowiednich kandydatów do składania wniosków.
• Tworzenie pozytywnego wizerunku firmy.

Źródła pracy mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne i mogą obejmować:
• Istniejąca siła robocza
• Zwykłe aplikacje
• Uczelnie
• Agencje zatrudnienia
• Praca ust
• Konkurenci
• Reklamy itp.

Kluczowym wyborem w odniesieniu do rekrutacji jest rekrutacja wewnętrzna lub zewnętrzna.

Korzyści z rekrutacji wewnętrznej obejmują:
• Jest to dobra praktyka personelu
• Występuje skrócenie czasu indukcji
• Koszty i niepewność lub rekrutacja z zewnątrz są ograniczone

Wady rekrutacji wewnętrznej obejmują:
• Ogranicza potencjalny krąg kandydatów
• Może to prowadzić do frustracji pracowników, jeśli niektórzy pracownicy czują, że byli zbyt rozglądani o awans

Zarządzanie zasobami ludzkimi, wybór

Proces selekcji rozpoczyna się, gdy zazwyczaj otrzymywane są formularze zgłoszeniowe / CV. Wywiad jest powszechnie uważany za najczęściej stosowaną technikę selekcji. Niezależnie od rodzaju przeprowadzanego wywiadu ankieter powinien mieć trzy stałe cele
• Uzyskanie wystarczających informacji o kandydacie, aby określić, jak będzie pasował do stanowiska i firmy.
• Zapewnienie kandydatowi wystarczających informacji o wakacie i firmie.
• Zapewnienie kandydatowi poczucia, że ​​został potraktowany sprawiedliwie.

Trzy najczęstsze rodzaje wywiadów to:
za. Wywiady indywidualne
W tego typu rozmowie kwalifikacyjnej będzie jeden ankieter i jeden kandydat. Ten rodzaj wywiadu jest zwykle mniej formalny niż wywiady panelowe i ułatwia rozwój relacji między ankieterą a rozmówcą. To również powoduje mniejsze zapotrzebowanie na czas zarządzania. Jego największą słabością jest prawdopodobnie potencjalna subiektywność i stronniczość.
b. Wywiady panelowe
W rozmowie panelowej zwykle bierze udział kilka osób prowadzących rozmowę kwalifikacyjną i jeden kandydat. Kluczową zaletą jest to, że jest bardziej obiektywny niż rozmowa indywidualna i ogranicza możliwość uprzedzeń. Jednak koordynacja może okazać się trudna z punktu widzenia organizacji i wyraźnie zwiększa zapotrzebowanie na czas zarządzania.
do. Wywiady grupowe / oceny
Podejście to ma na celu wspólną rozmowę kwalifikacyjną / ocenę grupy kandydatów. Jest to proces stosunkowo nieformalny, polega na obserwacji i ocenie zachowania jednostek w sytuacji grupowej. Jest często używany jako narzędzie wstępnej selekcji.

Gunnigle i Flood (1990) zidentyfikowali osiem najczęściej występujących błędów podczas wywiadu. Oni są:

  1. Niewystarczające przygotowanie: mała analiza pracy, nieodpowiednie przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej, słabe planowanie i administracja.
  2. Brak struktury wywiadu: Rola każdego członka panelu wywiadowczego, rodzaje pytań.
  3. Przedwczesny osąd: podejmowanie wczesnych decyzji dotyczących odpowiedniości kandydata i wykorzystywanie rozmowy kwalifikacyjnej do uzasadnienia takich decyzji.
  4. Dominacja podczas wywiadu: ankieter mówi zbyt dużo, nie słucha, nie obserwuje ani nie analizuje.
  5. Brak relacji: atmosfera zbyt onieśmielająca: nadmierna krytyczność i osądzanie.
  6. Rogi / efekt aureoli: dopuszczenie korzystnych / niekorzystnych cech lub raportów, aby wpłynąć na ostateczną decyzję.
  7. Stronniczość ankietera: umożliwienie uprzedzeniom lub subiektywnym opiniom wpływania na decyzje dotyczące selekcji.
  8. Sztywność konstrukcji: niewolnicze trzymanie się wcześniej zaplanowanej struktury i niedostosowanie się do potrzeb każdego kandydata.

Dostępnych jest wiele testów, które mogą pomóc w procesie selekcji. Ze względu na subiektywny charakter wywiadu, takie testy są czasami stosowane (prawie zawsze w połączeniu z wywiadem), aby dać bardziej obiektywną ocenę. Najpopularniejszymi typami testów są testy inteligencji, testy umiejętności, testy biegłości i testy osobowości.

Firmy często szukają również referencji od kandydatów. Sprawdzenie referencji jest próbą uzyskania niezależnego potwierdzenia faktów przedstawionych przez wnioskodawcę. Referencje można szukać na różne sposoby:
za. Poprzez napisanie przez firmę standardowego listu do sędziego, w którym wyszczególniono stanowisko i proszono czytelnika o wyrażenie opinii na temat odpowiedniości kandydata.
b. Przez firmę, która przekazuje czytelnikowi standardowy formularz z prośbą o podanie szczegółów dotyczących przeszłych doświadczeń i charakteru kandydata.
do. Przez firmę proszącą telefonicznie o informacje o dotychczasowych wynikach kandydata.

Wynagrodzenie i świadczenia
Nagrody pracownicze są zwykle klasyfikowane w dwóch kategoriach – nagrody wewnętrzne i nagrody zewnętrzne. Wewnętrzne nagrody wynikają z samej pracy i obejmują takie rzeczy, jak autonomia, odpowiedzialność i wyzwanie. Nagrody zewnętrzne są bardziej namacalne i obejmują wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy i warunki pracy.

System wynagradzania firmy będzie jednym z kluczowych wyznaczników poprawy wydajności pracy. Próbując opracować skuteczny system nagród, Lawler (1977) podkreśla następujące podstawowe cechy.
• Poziom nagrody: pakiet nagród musi zaspokajać podstawowe potrzeby przetrwania, bezpieczeństwa i samorozwoju
• Indywidualność: Oprócz zaspokajania podstawowych potrzeb system wynagrodzeń musi być wystarczająco elastyczny, aby sprostać zróżnicowanym indywidualnym potrzebom pracowników organizacji.
• Kapitał wewnętrzny: nagrody muszą być postrzegane jako sprawiedliwe w porównaniu z innymi członkami organizacji; kryteria przyznawania nagród powinny być sprawiedliwe i jasne; powinny być one przekazywane i akceptowane przez wszystkie strony oraz konsekwentnie stosowane w całej organizacji.
• Kapitał zewnętrzny: nagrody muszą być postrzegane jako sprawiedliwe w porównaniu z nagrodami oferowanymi za porównywalną pracę poza organizacją.
• Zaufanie: kierownictwo i pracownicy muszą wierzyć w system nagród; pracownicy akceptujący, że pewne nagrody będą dostępne, gdy zostaną spełnione odpowiednie kryteria: kierownictwo ma zaufanie, że pracownicy będą działać na odpowiednim poziomie w zamian za takie nagrody.

Poprzednie

Koszty Rodzajowe, a inne Układy Kosztów w Ewidencji Księgowej

Najpopularniejsze Typy Systemów Płatności w Firmie

Dalej

Dodaj komentarz